盡管信息技術(shù)和通訊革命使我們受益無(wú)窮，但它也有人所共知的負(fù)面影響：信息超載及其“近親”——注意力分散。這些害處對(duì)首席執(zhí)行官及其首席級(jí)高管同事們的危害尤其嚴(yán)重，因?yàn)楦吖苋藛T迫切需要不被打斷的時(shí)間，來(lái)綜合分析來(lái)自許多不同來(lái)源的信息，仔細(xì)思考其對(duì)組織的影響，專(zhuān)心致志地進(jìn)行判斷，認(rèn)真權(quán)衡取舍，并最終做出正確的決策。

幾十年來(lái)，保留完整的時(shí)間進(jìn)行縝密思考的重要性，以及要做到這一點(diǎn)的難度，一直是管理學(xué)著述中的研究主題。只要看一看Peter Drucker 發(fā)表于1967年的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)就行了，書(shū)中強(qiáng)調(diào)指出，“為了實(shí)現(xiàn)最低限度的工作效率，企業(yè)高管最困難的任務(wù)就是需要獲得相當(dāng)多的時(shí)間。” Drucker為時(shí)間支離破碎的管理者提供的解決方案——在你的工作日程中保留一些完整的時(shí)間，不接電話(huà)，每天一次或兩次在短時(shí)間內(nèi)集中回電話(huà)——聽(tīng)起來(lái)非常像當(dāng)今的時(shí)間和信息管理專(zhuān)家提出的建議。

然而，這些建議實(shí)施起來(lái)卻出奇地困難，而且總是越來(lái)越難。Drucker在1967年描述的每種挑戰(zhàn)如今都依然存在：每天沒(méi)完沒(méi)了地參加各種會(huì)議，為了與客戶(hù)和分布廣泛的組織機(jī)構(gòu)保持聯(lián)系而不斷出差，代表公司參加應(yīng)接不暇的各種晚宴和活動(dòng)。在這些挑戰(zhàn)中，如今又增加了源源不斷的電子郵件，海量的其他各種信息，以及日益增多的各種技術(shù)手段——從無(wú)時(shí)不在的電話(huà)到博客、推特以及各種社交網(wǎng)絡(luò)——高管可以通過(guò)這些工具與自己的組織和客戶(hù)保持聯(lián)系，而且你還有一種令人精疲力竭的秘訣。許多高管名副其實(shí)地?fù)碛袃蓚�(gè)相互重疊的工作日：一個(gè)是在他們的日程表中正式計(jì)劃好的工作日，另一個(gè)工作日則是在正式工作的“之前、之后和之間”，在這些時(shí)候，他們斷斷續(xù)續(xù)地抓住片刻閑暇，用自己的筆記本電腦或智能手機(jī)同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)，徒勞地試圖與涌向自己的信息流保持同步。

確實(shí)存在一些更好的解決方案，而且這些解決方案并非什么尖端科學(xué)。本文的目的，就是希望通過(guò)提醒高管人員以下三個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)，來(lái)對(duì)他們及其組織提供幫助。首先，同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)是一種極其糟糕的應(yīng)對(duì)方式。許多科學(xué)證據(jù)都相當(dāng)令人信服地證明，同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)會(huì)降低人的工作效率和創(chuàng)造能力，并且更不容易做出正確的決策。如果我們希望成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須停止這種做法。

其次，解決信息超載問(wèn)題需要具有極大的自制力。有點(diǎn)像正在戒毒的癮君子一樣，高管人員每天必須通過(guò)應(yīng)用一些永不過(guò)時(shí)而又十分有效的準(zhǔn)則，努力保持自律，這些準(zhǔn)則包括：找時(shí)間集中精力，過(guò)濾掉不重要的信息，時(shí)不時(shí)放下工作休息一下。當(dāng)然，最理想的是既保留連通性的各種好處，又不讓它過(guò)多地分散我們的注意力。

第三，由于高管的行為方式?jīng)Q定了所在組織的基調(diào)，因此他們有責(zé)任樹(shù)立一個(gè)更好的榜樣。各種強(qiáng)大通信技術(shù)的廣泛普及意味著，現(xiàn)在員工們同樣面臨他們領(lǐng)導(dǎo)人遇到的管理時(shí)間和注意力的許多挑戰(zhàn)。現(xiàn)在，整個(gè)組織的生產(chǎn)率可能都會(huì)受到信息超載的影響，沒(méi)有任何個(gè)人或團(tuán)體可以孤立地解決這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)高管來(lái)說(shuō)，重建具有更健康行為規(guī)范的企業(yè)文化是一種至關(guān)重要的新責(zé)任。

同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的危害性

我們往往會(huì)認(rèn)為，通過(guò)在同一時(shí)間內(nèi)做幾件事，我們就可以更好地處理?yè)涿娑鴣?lái)的各種信息，并完成更多的工作。此外，同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)——用一項(xiàng)任務(wù)打斷另一項(xiàng)任務(wù)——有時(shí)可能很有趣。我們喜愛(ài)的高科技電子郵件設(shè)備的每一次振鈴，都承載著潛在的回報(bào)希望。查看它，就可能提供一種來(lái)自更困難和更具挑戰(zhàn)性任務(wù)的、我們樂(lè)于接受的注意力分散。它使我們感到，至少暫時(shí)感到，我們已經(jīng)做了一些事情——哪怕只是刪除自己電子郵箱收件箱中的郵件。遺憾的是，目前的研究表明，事實(shí)正好相反：同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)肯定會(huì)降低工作效率。

它會(huì)降低我們的效率

這一問(wèn)題的根源在于，我們的大腦最適合一次專(zhuān)心處理一項(xiàng)任務(wù)。當(dāng)我們?cè)诙囗?xiàng)任務(wù)——尤其是復(fù)雜的任務(wù)——之間不斷切換時(shí)，我們的工作效率會(huì)變得驚人的低下：例如，在最近的一項(xiàng)研究中，與依次先后完成多項(xiàng)任務(wù)的參與者相比，那些同時(shí)并行完成同樣那些任務(wù)的參與者需要多花30%的時(shí)間，并且其失誤增加了一倍。造成工作延誤的原因源于這樣一個(gè)事實(shí)：我們的大腦無(wú)法成功地指揮我們同時(shí)完成兩項(xiàng)活動(dòng)。當(dāng)我們?cè)诓煌�任�?wù)之間切換時(shí)，我們的大腦也必須選擇進(jìn)行切換：關(guān)閉原來(lái)任務(wù)的認(rèn)知規(guī)律，并開(kāi)啟新任務(wù)的認(rèn)知規(guī)律。這樣做需要花時(shí)間，會(huì)降低工作效率，對(duì)于那些長(zhǎng)期同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的人尤其如此——與偶爾同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的人相比，他們似乎需要花更長(zhǎng)時(shí)間在各項(xiàng)任務(wù)之間進(jìn)行切換。

實(shí)際上，我們大多數(shù)人可能都會(huì)承認(rèn)，同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)使我們能快速處理自己待辦事項(xiàng)清單中一些比較簡(jiǎn)單的事項(xiàng)。但是，它卻很少能幫助我們解決自己面對(duì)的最棘手的問(wèn)題。很多時(shí)候，它只是在變相地拖延時(shí)間。

它會(huì)抑制創(chuàng)造力

有人可能會(huì)認(rèn)為，不斷接觸新的信息至少使我們更具有創(chuàng)造性。在這個(gè)問(wèn)題上，事實(shí)似乎也正好相反。哈佛商學(xué)院的Teresa Amabile和她的同事們?cè)u(píng)估了9,000多人的日常工作方式，這些人所從事的項(xiàng)目都需要具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們?cè)谝惶熘械拇蟛糠謺r(shí)間里都專(zhuān)注于一項(xiàng)活動(dòng)，并且只有一位合作者時(shí)，其發(fā)揮創(chuàng)造性思維的可能性更高。與此相反，如果人們每天的工作高度分散——參加不同團(tuán)體的許多活動(dòng)、會(huì)議和討論，他們的創(chuàng)造性思維能力就會(huì)明顯下降。

這些研究結(jié)果從直觀感受上也講得通。創(chuàng)造性地解決問(wèn)題通常需要我們將不同的想法馬上封存在“記憶”中，這樣，我們就可以發(fā)現(xiàn)自己以前并未注意到的各種聯(lián)系，并形成新的創(chuàng)意。當(dāng)我們的思維很快從一個(gè)想法跳到另一個(gè)想法時(shí)，我們很清楚，我們不太可能建立這些至關(guān)重要的聯(lián)系。

它使我們焦慮，并且上癮而難以自拔

在實(shí)驗(yàn)室環(huán)境中，研究人員發(fā)現(xiàn)，要求同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)的受試者顯示出更高的壓力荷爾蒙水平。路透社對(duì)管理人員進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有2/3的受訪者認(rèn)為，信息超載降低了工作滿(mǎn)意度，并損害了自己的私人關(guān)系。有1/3的受訪者甚至認(rèn)為，信息超載已經(jīng)損害了自己的健康。

然而，有越來(lái)越多的證據(jù)表明，人們可能會(huì)變得相當(dāng)沉迷于同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)。例如，哈佛大學(xué)的Edward Hallowell和John Ratey在書(shū)中寫(xiě)道，那些感受連線(xiàn)的人會(huì)產(chǎn)生一種類(lèi)似“多巴胺注射”的效果——這種神經(jīng)效應(yīng)與使用上癮性毒品的作用途徑相同。這種感受也非常熟悉：當(dāng)智能手機(jī)來(lái)電振鈴時(shí)，即使當(dāng)時(shí)我們正在做其他事情，誰(shuí)又不曾艱難地抗拒過(guò)馬上查看信息的沖動(dòng)呢?

應(yīng)對(duì)信息洪流

因此，如果同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)不是解決之道的話(huà)，正確的方法又是什么呢?在我們與嘗試解決這一問(wèn)題的首席執(zhí)行官和其他高管們的交談中，我們反復(fù)聽(tīng)到一些非常基本的策略，這些策略在精神實(shí)質(zhì)上與Drucker在40多年前描述的方法并無(wú)太大不同：集中精力、過(guò)濾信息和勞逸結(jié)合的綜合應(yīng)用。對(duì)于這些高管以及我們大家來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)在于，在一種永遠(yuǎn)在線(xiàn)的工作環(huán)境中，執(zhí)行這些策略要比在Drucker論述該問(wèn)題更加困難。它需要極大的自制力，而且我們不可能獨(dú)自做到這一點(diǎn)：在我們的高管團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織中，我們需要建立一整套支持更高效工作方式的行為規(guī)范。

集中精力

首席執(zhí)行官和其他高管人員全天的工作安排往往一項(xiàng)接著一項(xiàng)，有時(shí)，一項(xiàng)活動(dòng)的延長(zhǎng)時(shí)間不能超過(guò)15分鐘。Harrah’s 娛樂(lè)公司的首席執(zhí)行官Gary Loveman描述了這樣做的意義：“你必須避免對(duì)一種有趣的‘智力自助餐’‘暴飲暴食’的危險(xiǎn)。在一天的工作中，我經(jīng)常需要涉及許多職能領(lǐng)域，但我小心翼翼，盡量不要在那些值得關(guān)注的主題上浮光掠影，要把時(shí)間用在對(duì)最重要問(wèn)題的有意義的深入思考上。”數(shù)字信息超載通過(guò)用各種各樣的詢(xún)問(wèn)請(qǐng)示，以及常常可以由其他人解決的各種問(wèn)題，使領(lǐng)導(dǎo)人淹沒(méi)在信息洪流中，加劇了信息 “暴飲暴食”的危害性，從而使這些領(lǐng)導(dǎo)人的注意力從那些棘手的、令人不愉快的、高風(fēng)險(xiǎn)的難題上分散轉(zhuǎn)移，而這些問(wèn)題才是他們最需要去關(guān)注和解決的。

許多高管通過(guò)創(chuàng)造“獨(dú)處時(shí)間”的老一套策略來(lái)予以應(yīng)對(duì)。例如，應(yīng)用材料公司首席執(zhí)行官M(fèi)ike Splinter找到了每天早上6:30-8:00之間的獨(dú)處時(shí)間;英格蘭的總護(hù)士長(zhǎng)Christine Beasley女爵士利用自己出差旅行的時(shí)間獨(dú)享寧?kù)o;舊金山交響樂(lè)團(tuán)的執(zhí)行總裁Brent Assink將其一天中所能找出的任何時(shí)間都安排為獨(dú)處時(shí)間。太平洋投資管理公司(PIMCO)的首席投資官Bill Gross則采取了一種極端做法：“我不回復(fù)或閱讀任何我不想看的電子郵件。我不用手機(jī);我沒(méi)有黑莓智能手機(jī)。我的座右銘是，‘我不想被連線(xiàn);我希望斷線(xiàn)’。”