我們知道,一個人從出生到進入社會及至終老,都會經歷一個社會化和自我實現價值的過程,馬斯洛有關人的需求層次的理論雖然值得推敲的地方很多,但其五個需求層次還是可以解釋很多人的發展需求軌跡。一般而言,一個人吃飽喝足以后總會有其他的更高追求,包括社會尊重、交往需求等等,乃至于到最高層次的自我實現抱負。因此,公司(單位)作為大多數人主要的人生經歷場所,也需要關注員工的社會化需求,這對于企業而言,既是一個不可推卸的社會責任,也是提高組織績效的必要途徑。由于人需求的復雜性,這里主要針對員工的社會需求價值觀特點結合富士康事件來進行分析,以期對于人力資源以及企業文化工作的質量提高有所裨益。

美國曾經有人做過統計,20世紀六七十年代積極上進的價值導向和90年代嬉皮士文化的流行相比,每十年美國人的社會價值觀都會有所變化。中國也一樣,社會上所謂的70后,80后,乃至于90后現象,其實也反映了整個社會價值觀的變遷,企業若干年前所信奉的價值信條,今天可能就會被80后、90后等年青群體嗤之以鼻。曾有社會學學者總結如今中國80后、90后的心理現狀,包括心理脆弱,獨立生活能力差,自傲,沒有主義、沒有信仰,生存能力較差,眼高手低,叛逆性強,社會責任感較弱。但也有思想個性獨立、能大膽表現自己、善于自我欣賞、有自信和創新意識的優點。因此,當企業面對這種社會價值觀環境下用工群體的價值傾向特點時,應該保持積極應對的心態,并通過一系列舉措調整自己的人力資源政策,最大程度地將員工個體和企業發展聯系起來,形成合力,最終固化為企業的核心價值體系形成自己的軟實力,也就是具有很強社會適應性的優秀企業文化競爭力。

文化管理的本質就是以人為本。對于企業而言,人不同于物品的管理,雖然管理學的定義是人、財、物的使用,但事實上,人的地位和作用應遠遠高于財和物。有個曾經在富士康工作過的員工提及富士康的文化潛規則是“客戶第一,設備第二,管理第三,人才第四。”所以,當富士康將人的因素置于其他要素之下時,連續出現員工跳樓就不是偶然事件了。從某種角度看,對于富士康而言,這種價值觀排序也許體現了企業的核心競爭力,同時富士康也為員工的培訓投入了大筆費用,不可謂不重視人才,但以人為本的內涵不僅僅是把人作為機器使用,而應更多賦予尊重和理解的人文關懷,社會的發展使人作為個體受到應有的尊重已經成為一種共識。

企業文化,以人為本

人性化管理并不需要企業投入多大的預算開支,人文關懷其實就是一些管理細節,但這種關懷不能只是走形式,而是需要融入到企業文化中去,使員工能夠真真切切體驗到企業對自己的重視和關愛。就像日本企業在經濟大蕭條的時候并沒有像歐美企業那樣簡單裁員以縮減開支,而是采取輪崗制讓員工能夠保住工作以維持基本的生活開支,激勵員工和企業共同渡過危機,而危機后員工因為感激企業所爆發出來的生產力和對企業的凝聚力是無法用金錢能夠衡量的。因此,企業文化以人為本的思想應該貫穿到企業文化的核心理念中去,對此筆者建議企業應該關注以下幾個要點:

以尊重包容存異作為建設企業核心價值體系的宗旨。80后現象既然是個社會現象,企業在管理的時候,首先就應該尊重80后現象的事實和規律。在新的社會文化環境下,寄希望于僅僅通過教化80后來適應自己固有的管理模式是不現實的,或將自己的價值觀強加給80后也是不公平的。因此,既要尊重原有的企業文化特征,又要與時俱進,尊重包容不同群體的文化差異,互相融合,最后形成共同的價值觀。

保障企業成功因子的傳承。據說富士康早期曾經招聘過一批優秀員工,但因為各種原因這批人都陸陸續續離開了公司。無獨有偶,豐田企業的“質量門”事件也是伴隨著一大批優秀的豐田公司老員工的退休和近4萬名新人入駐企業而發生的,豐田公司的精益文化思維并沒有在員工中形成“交接”。因此,企業傳統的“傳幫帶”也就是師傅帶徒弟的方式,其實是一種很好的文化傳承模式,相對于大量的高密度培訓而言,“傳幫帶”方式更有人情味,也更具有文化的滲透力。

員工救助計劃的實施。其實,員工自殺事件不止富士康,包括華為在內,也頻頻爆出員工不堪工作壓力的自殺事件。因為對于所有員工而言,面對高強度的工作壓力總會有相對心理素質較弱的員工無法承受,如果缺乏適度的開導和釋放壓力以及提出相應的解決辦法,自殺將成為他們解脫痛苦的唯一選擇,因此EAP(員工心理救助計劃)應該納入到企業管理中去,并由訓練有素的人力資源工作者或者專業心理咨詢師承擔相應的職務。

定期的員工滿意度調查。作為員工和企業重要的溝通渠道之一,滿意度調查表有著不可替代的重要作用,企業人力資源工作者應設計出符合企業現狀、迎合員工的滿意度需求點,解決員工關注的問題等切合企業實際的滿意度調查表,并結合其他諸如訪談等手段全面掌握員工的思想狀況。也可以借助外部管理咨詢力量進行一次全方位的調查,最終獲得員工與企業的通暢溝通效果。

以上僅僅是對于解決員工社會價值與企業價值矛盾沖突的建議,但大道至簡,在實際工作中,企業是否真情實意地將員工放在一個重要的位置并給予適度的關懷,并從細節入手使員工體會到“家”的溫暖,才是解決員工心理問題的根本解決之道。

最近,富士康開始大幅度調高員工的薪水待遇的新聞,筆者對此頗有疑慮,我想跳樓的員工一定不是因為工資少了那幾百塊錢才輕生的,物質激勵的作用其實非常有限,而且會給企業背上沉重的勞動用工成本包袱,因此對于富士康這些舉措的效果,筆者只能拭目以待。